Wie lässt sich ein gut eingespieltes Team am besten vorstellen? Wie Zahnräder, die lückenlos ineinandergreifen. Passiert dieser Prozess beispielsweise in einem Uhrwerk nicht einwandfrei, wird es sofort offensichtlich, da die Zeit
stehenbleibt. Bei Teams läuft es oftmals aber auch mit Ineffizienzen im „Uhrwerk“ noch lange weiter. Daher liegt die Bedeutung darin, den Teamerfolg zu messen. Dazu wollen wir Ihnen heute das IPO-Modell vorstellen.

Input – Prozess – Output

Wir kennen es alle: durch diverse Einflüsse wird unsere Effizienz entweder erhöht oder aber reduziert. Um die Teamleistung sinnhaft zu analysieren, müssen verschiedene Faktoren (Input, Prozess, Output) betrachtet werden. Mithilfe des IPO-Modells werden die gemessenen Inputs (=Führungsaktivitäten) und Prozesse (=Teamprozesse) in Verhältnis zum Output (=Teamerfolg) gebracht. Indem der Input und die Prozesse in Relation zu den gewünschten Ergebnissen gesetzt werden, lässt sich mit einem relativ überschaubaren Aufwand feststellen, ob die gesteckten Ziele tatsächlich erreicht wurden.

Nach West & Brodbeck werden die Faktoren des IPO-Modells anhand folgender Einflussgrößen durchleuchtet (vgl. auch GPM PM3 2009: 415):

 

Faktoren und Einflussgrößen des IPO-Modells

Input	Prozesse	Output
Gruppenzusammensetzung Gruppengröße Heterogenität Ausbildung Background	Führung	Leistung Qualität Quantität
	Kommunikation
	Entscheidungsfindung
	Autonomie	Effizienz, Innovation
	Partizipation	Zufriedenheit und Wohlbefinden
Art der Aufgabe	Kohäsion	Team-Lebendigkeit
Kultureller Kontext	Identifikation
Organisationaler Kontext

 

Unterschätzen Sie niemals die Bedeutung von Teameffektivität

Im Zusammenhang mit verschiedenen Varianten des IPO-Modells fällt oft auch der Begriff Teameffektivität. Von den meisten Autoren wird Teameffektivität als dreidimensionales Konstrukt angesehen. Von Hackman & Walton (1986) werden folgende Dimensionen der Teameffektivität angeführt:

1) Leistungsdimension (von der Gruppe generierte Resultate)

• Quantität
• Qualität
• Geschwindigkeit

2) Individualdimension

• Merkmale von Positionen, die in Projekte eingebunden sind (direkt oder indirekt)

3) Sozialdimension

• Fähigkeit einer Gruppe, auch künftig zu kooperieren und zu funktionieren

Hackman und Walton (1986) betonen, dass die relative Gewichtung der genannten Dimensionen von Situation zu Situation variieren kann. Beispiel: Für die Durchführung einer gewissen Aufgabe/die Abwicklung eines zeitlich begrenzten Vorhabens wird ein Team gegründet. Verglichen mit der Wichtigkeit der Qualität des Ergebnisses (der Leistungs- und Individualdimension) kann den restlichen Kriterien (der Sozialdimension) unter Umständen eine relativ geringe Bedeutung zu teil werden.

Ob ein Vorhaben erfolgreich abgeschlossen werden kann, hängt unter anderem meist von dem zu erreichenden (oft sehr komplexen) Ziel ab. Durch die jeweils eingesetzten Instrumente, die Rolle und die Gruppenzusammensetzung wird die Teameffizienz oft stark beeinflusst. Aber auch andere Faktoren (z. B. die Teamgröße) können erhebliche Auswirkungen haben.

Im nächsten Beitrag widmen wir uns einer weiteren spannenden Theorie, dem Team Management System (kurz TMS).

 

Herzlichst Ihr,

Markus Feistritzer & Christoph Edenhauser

 

 

Verzeichnis und weiterführende Informationen:

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement / Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0, 1. Auflage, Nürnberg, 2009