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MACHT(-SPIELCHEN) IM PROJEKTBUSINESS – TEIL I

von Markus Feistritzer

GRENZEN UND HANDLUNGSSPIELRÄUME AUSLOTEN

MACHT(-SPIELCHEN) IM PROJEKTBUSINESS – TEIL I
@Robert Kneschke-fotolia

Dass Kinder ihre Grenzen ausloten, ist die normalste Sache der Welt. Für die Entwicklung der Kleinen ist dies wahrscheinlich wertvoller als so manches kleine Steak. Die Eltern machen in dieser - meist von nervenaufreibendem Geplärr begleiteten - Erziehungsphase nicht selten einen Spagat zwischen konsequentem Verweigern und stundenlangem Gut-Zureden. Wahrscheinlich fallen Ihnen auf Anhieb unzählige solcher Beispiele ein und Sie könnten unter der Rubrik „Geschichten, die das Leben schrieb“ spontan Ihre eigenen Erfahrungen zum Thema „(familiäre) Machtkämpfe“ zu Papier bringen.

Welche Auswirkungen aber hat das Austesten der Grenzen/die Machtausübung in Projekten? Was tun, wenn der Chef vehement auf die Durchsetzung des eigenen Willens besteht? Wie verhalte ich mich als „Unterlegener“ professionell? Welche Handlungsweisen sind empfehlenswert, wenn ich die Rolle des Projektleiters (Überlegener) innehabe? Weiterlesen ist keinesfalls verkehrt, soviel ist klar! Viel Vergnügen…

Machtprozesse im Projektmanagement

… können verschiedene Formen annehmen. Grundsätzlich unterscheidet man im Projektgeschäft zwischen personeller und struktureller Macht. Der personellen Macht verleihen Sie z. B. durch Ihr Führungsverhalten und Ihre Sozialkompetenz Ausdruck. Zur strukturellen Macht zählen neben der Hierarchie und den Zuständigkeiten unter anderem eindeutige Prozessbeschreibungen, Regeln, Richtlinien, Qualitätsstandards und dgl. Der beachtlichen Bedeutung der strukturellen Macht ist es zu verdanken, dass die Abteilung Controlling bei vielen geplanten Unternehmungen den Ton angibt. Wenn die entsprechenden Vorgaben nicht eingehalten werden, nützt auch der größte Einfluss des Projektleiters wenig…

Wissen ist Macht. Nichts wissen macht auch nichts.

Den zweiten Teil dieser Aussage streichen Sie am besten sofort wieder aus dem Gedächtnis! Nun ja,  dass Sie Ihre Hausaufgaben in Bezug auf die beschriebene „strukturelle Macht“ (klare Aufgabenbeschreibung, Definition von Verantwortung etc.) gemacht haben, setze ich voraus. Aber: Auch der Einfluss der personellen Macht (Rhetorik, Fachwissen, „social skills“ und dgl. – s. oben) ist enorm. Begeistern Sie die „richtigen Leute“ für Ihr Vorhaben und machen Sie einflussreiche Persönlichkeiten zu Ihren Verbündeten. Ein guter Draht zu Jenen, die in der Hierarchie eine Ebene höher angesiedelt sind, kann Gold wert sein und Ihnen in einer beruflichen Notlage schon mal den Allerwertesten retten… Generell gilt also: Ein gutes Netzwerk und „Vitamin B“, gekoppelt mit Erfahrung und entsprechendem Know-How, kann für einen Projektleiter unter Umständen lebens- bzw. projekt-rettend sein!

Allmächtiger Projektleiter!?

Als Projektleiter (Überlegener) haben Sie die Möglichkeit, Ihre Ziele – trotz des Widerstands einiger (oder gar aller) Teammitglieder – durchzusetzen. Allerdings trägt ein extrem autoritärer Führungsstil meist nicht gerade zu Ihrem guten Ruf bzw. (positiven) Einfluss im Unternehmen bei.

Führen Sie sich die (wahrscheinlichen) Konsequenzen bitte vorab vor Augen und behaupten Sie im Nachhinein nicht, ich hätte Sie nicht gewarnt! Denn auch Erwachsene reagieren in schwierigen Situationen oft wie trotzige Kinder: Sie müssen z. B. mit geminderter Motivation oder gar Resignation Ihrer MitarbeiterInnen rechnen – und das kann teuer werden bzw. zum kompletten Scheitern Ihres Vorhabens führen. Vernünftiger ist es demnach, Ihre eigenen Grenzen und Spielräume – ihre Macht - regelmäßig auszuloten und zu überprüfen. Von einem guten Projektleiter wird erwartet, dass er in problematischen Zeiten ein Machtwort spricht und Entscheidungen trifft. Um gut vorbereitet zu sein, sollten Sie sich laufend mit den folgenden Fragen (vgl. Hansel & Lomnitz, 2003) beschäftigen: Wie weit muss / kann / darf ich gehen?

Auch ist es ratsam, Ihr Verhalten in Konfliktsituationen regelmäßig zu analysieren und sich in kontinuierlicher Selbstreflexion zu üben.

Denn: Entscheidend ist nicht die Frage, ob man Macht hat, entscheidend ist die Frage, wie man mit ihr umgeht (Alfred Herrhausen, 1930-1989, dt. Bankier und Vorstandsspr. Dt. Bank).

Von so manch (fragwürdiger) Machtausübungs-Methode darf ich im zweiten Teil dieser Blogserie berichten – ich hoffe, Sie sind mächtig gespannt darauf!

Bis nächsten Montag,

Ihr

Christoph Edenhauser und Markus Feistritzer

 

von Markus Feistritzer | Kategorien: Projektmanagement