… und wieder wird dem Projektleiter der schwarze Peter zugeschoben! Tatsächlich trägt dieser oft (mindestens) eine Teilschuld an der Misere. Vermutlich hat er einige wichtige Grundsätze kläglich vernachlässigt. Damit Ihr künftiges Projekt nicht unter der Rubrik „Goldene Himbeere“ in die Unternehmensgeschichte eingeht, treffen Sie rechtzeitig entsprechende Vorkehrungen! Lesen Sie im nachfolgenden Beitrag, welche Überlegungen Sie für Ihr Projekt unbedingt anstellen sollen …

Phase I: Grobplanung des Projektes: Kamera einstellen, zoomen, schärfen & abdrücken!

Bei Ihrem „Projekt-Schnappschuss“ genügt es, sich einen groben Überblick zu verschaffen. Es ist ausreichend, die zentralen Eckpunkte vor der Linse zu haben. Gegebenenfalls sind Annahmen zu treffen, um die Basis für den Business Case zu legen. Die Fragestellungen in Bezug auf Leistung/Termine/Aufwand können lauten:

• Was zählt zu den Hauptaufgaben des Projektes? Welche Aktionen sind nötig?
• Sind kritische Termine einzuhalten? Wie lange dauert das Projekt?
• In welchem Rahmen bewegen sich die Kosten? Welche Schlüsselressourcen werden benötigt?

Phase II: Business Case/Nutzeneinschätzung

Auf Profit ausgerichtete Projekte werden nicht aufs Geratewohl gestartet – zumindest nicht von einem vernünftig agierenden Projektleiter! Bei einem wirtschaftlichen Projekt muss der erwartete Nutzen die anfallenden Kosten deutlich übersteigen. Dieser simplen Milchmädchen-Rechnung wird oft nicht genug Beachtung geschenkt – klingt blöd, ist aber so!

Die Art des Business Case kann unterschiedlich sein: Bei kleineren Vorhaben genügt oft der Vergleich von Kosten und Gewinn. Bei Großprojekten sind mitunter komplexe Investitionsrechnungsmethoden und Cash-Flow-Analysen gefordert. Kennzahlen wie z. B. der ROI (Return on Investment) und die Berechnung des NPV (Net Present Value) sind notwendig. Die Kernfragen aber gelten für Projekte aller Art – nämlich: Rentiert sich die Umsetzung des Projektes? Verspricht das Projekt eine mittelfristige Wirtschaftlichkeit? Ist das Eingehen des Risikos gerechtfertigt?

Mit der Business Case und Nutzenbetrachtungs-Methode schaffen Sie Transparenz und legen den Grundstein zur Entscheidungsfindung! Sie erkennen Chancen und Risiken frühzeitig. Weiters lässt sich der Erfolg des Projektes einfach(er) beurteilen. Gute Argumente für den Anfang – oder etwa nicht?

Phase III: Initiale Risikoanalyse – Was wäre, wenn …?

Um eine grobe Risikobetrachtung kommen Sie nicht umhin. Der erwartete Nutzen muss schließlich im Verhältnis zum bestehenden Risiko stehen. Zwar soll nicht gleich der Teufel an die Wand gemalt werden, dennoch sind mögliche „widrige Umstände“ (z. B. Lieferantenausfall, unerwartete Änderungen der Rahmenbedingungen, erhebliche Preissteigerungen etc.) zu berücksichtigen.

Wie hoch wäre der Schaden für Ihr Projekt/Ihr Unternehmen beim Auftreten eines  „unglücklichen Sachverhaltes“? Ist das Eintreffen einer solchen Situation durchaus denkbar  oder eher unwahrscheinlich? Hat das gefürchtete Risiko die Wahrscheinlichkeit eines Lotto-Sechsers, können Sie sich die schlaflosen Nächte getrost sparen …

Phase IV: Der Projektantrag – Verschriftlichen der Projektidee

Die Initialzündung zu einem Projekt erfolgt in manchen Unternehmen sehr formlos, oft sogar mündlich. Dennoch: Eine Standardisierung ist wichtig! Nur so sind Projektideen vergleich- und messbar und es kann entschieden werden, welches Projekt das „GO“ erhält bzw. priorisiert wird. Sobald die Durchführung eines Projektes feststeht, muss die Projektidee dokumentiert werden. Der Projektantrag fasst die Ergebnisse der Grobplanung zusammen. Dessen Form kann von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren, sollte aber unbedingt die folgenden Informationen beinhalten:

1. AUSGANGSSITUATION: Beschreibung der Projektsituation, Grund/Zweck des Vorhabens.
2. PROJEKTBESCHREIBUNG: Welche Inhalte hat das Projekt?
3. ZIEL: Welcher Zweck soll mit der Unternehmung erfüllt werden? Welche Situation ist nach dem Projektende gewünscht/zu erwarten?
4. DAUER: Wie schätzen Sie die ungefähre Durchlaufzeit ein? Welcher Durchführungszeitraum wird angestrebt? Existiert eine „deadline“?
5. AUFWAND: Bewertung der ungefähren Investition sowie grobe Einschätzung der benötigten Ressourcen.
6. NUTZEN/ATTRAKTIVITÄT: Hierbei geht es um die Beurteilung von qualitativen/ quantitativen Vorteilen sowie um die Evaluierung der möglicherweise auftretenden Chancen und Risiken. Ziehen Sie hierbei beide Szenarios in Betracht: a. Das Projekt wird durchgeführt, b. Das Vorhaben wird nicht realisiert.

Die beschriebene Vorgangsweise ermöglicht es, über die (Nicht)-/Durchführung eines Projektes zu entscheiden. Angriff oder Rückzug? Totstellen ist keine Option!

Ich bin überzeugt, Sie fassen den richtigen Entschluss!

Eine erfolgreiche Arbeitswoche wünscht
Markus Feistritzer