Sogar Jeff Bezos, CEO von Amazon, teilt diese Ansicht - zumindest was die Größe Ihres Projekt-Teams angeht!

Müssen Sie mehr als 2 Pizzen bestellen, um die hungrigen Mäuler Ihrer Crew zu stopfen, umfasst diese eindeutig zu viele Personen, so Rich Karlgaar, Herausgeber vom Magazin “Forbes” und Autor von “The Soft Edge”.

Warum Sie als Verfechter der “2-Pizzen-Theorie“ die Nase vorn haben:

Kleine Arbeitsgruppen (bestehend aus 8 - 12 Personen) sind motivierter und dynamischer

Das hat auch der deutsche Software-Riese SAP erkannt. Die (vormals aus 20.000 Mitarbeitern bestehende) Entwicklungsabteilung wurde in viele Kleingruppen unterteilt. Jedes dieser neu formierten „Mini-Teams“ übertraf die Zielvorgaben. SAP führt dies auf erweiterte Befugnisse und auf die Übertragung von Eigenverantwortung zurück.

Einen Besprechungstermin festzulegen, ist für Teams in der Größe einer Fußballmannschaft kein „Riesenprojekt“. Auch erübrigt es sich, die Beteiligten zum wiederholten Male auf den neuesten Stand zu bringen. Für Missverständnisse und Konflikte bieten Kleingruppen kaum Nährboden.

Mitglieder von „Mini-Crews“ vertrauen und unterstützen einander

Auf wie viele Beteiligte war beim letzten Großprojekt 100%iger Verlass? Auf die Tüftler aus der Entwicklungsabteilung, die redefreudigen Verkäufer, das unfehlbare Management? Je größer die Division, desto kleiner ist die Anzahl der KollegInnen, mit denen Sie Ihre Erfahrungen und Visionen teilen können – und wollen. Das (freiwillige) Weitergeben von Informationen und Ideen bildet jedoch die Basis für Innovation und Fortschritt!

Bei kleinen Mannschaften steht der Teamgedanke im Vordergrund. Die Mitwirkenden sind bereit, sich für das Gruppenziel „aufzuopfern“. Das Gegenteil ist bei bedeutenden Abteilungen zu beobachten: In gigantischen Ressorts fällt es nicht zwangsläufig auf, wenn die Leistung des Einzelnen zu wünschen übrig lässt. Andere Beteiligte gleichen eigene Versäumnisse aus oder der mangelnde Erfolg wird mit „Miss-Management“ oder „widrigen Umständen“ begründet.

Mittels „Mikro-Abteilungen“ Ressourcen-Verschwendung umgehen und Spezialisierung ermöglichen

Anfangs scheint es oftmals verlockend, die Arbeitseinheit aufzublähen: Transparenz, geballte Kompetenz und folglich Profitmaximierung. Macht es aber tatsächlich Sinn, dass alle Schlüsselpersonen der gleichen Fraktion angehören? Ist es nicht die bessere Alternative, die Ressourcen in verschiedenen Kleingruppen zu höherer Produktivität und größerem Engagement anzuspornen?

In der heutigen Arbeitswelt soll man idealerweise von allen Bereichen Ahnung haben. Andererseits ist es häufig essentiell, über enormes Fachwissen auf einem speziellen Gebiet zu verfügen. In großen Arbeitsgruppen gestaltet es sich meist schwierig, Alle auf ein gleich (hohes) Niveau zu bringen – in kleinen Arbeitsgruppen hingegen gelingt dies wesentlich reibungsloser.

Kleine Teams erleichtern „Mentoring“ und lassen wenig (negativen) Spielraum offen

Auch in scheinbar „unbedeutenden Abteilungen“ treffen Mitarbeiter mit unterschiedlichem Wissensstand und Berufserfahrung aufeinander. Gerade „2-Pizzen-Teams“ bieten ein enormes Potenzial des „Mentorings“: Höher qualifizierte Mitglieder „coachen“ die weniger Erfahrenen, Lernwillige hingegen erweitern ihre Kompetenzen.

„Freunderlwirtschaft“, Bürokratie und Ungerechtigkeiten aufgrund von Geschlecht, Alter, Herkunft etc. werden in Kleingruppen sofort offensichtlich. Erbrachte Leistungen werden honoriert, unrechtmäßigem Einfluss von Wichtigtuern wird umgehend entgegengesteuert. Interaktion innerhalb des Projektteams und Identifikation mit den (Unternehmens-)Zielen sind gewährleistet. Eine Steigerung der Motivation – und somit des Betriebserfolges – ist Ihnen gewiss!

Sicherlich stellt eine Verkleinerung Ihrer Divisionen einen enormen Aufwand (sowohl in  der Planungs- als auch in der Umsetzungsphase!) dar. Ferner müssen Sie mit einer gehörigen Portion Widerstand innerhalb Ihrer Organisation rechnen. Letztendlich aber werden Sie begreifen, warum Global Players wie SAP sich davon nicht abschrecken ließen!

Kleine Teams sind die „High Performance-Strategie“ der Zukunft!

Literatur:

R. Karlgaar: Where Great Companies Find Lasting Success, Jossey-Bass/A Wiley Imprint, 2014